Jeg har været på ledelseskursus! Udsagnet rummer måske ikke den store overraskelse i et moderne Danmark, hvor antallet af mellemledere er stadigt voksende, og hvor vi snart sagt alle på et tidspunkt i vores arbejdsliv indtræder i en eller anden ledelsesfunktion. Men alligevel: ledelseskurser er ikke ligefrem det første, man forestiller sig som del af en akademisk karriere, så hvad tænker humanisten i mødet med moderne ledelsesfilosofi?
Lad det være sagt med det samme: klummen her er ikke tænkt som endnu et mere eller mindre velbegrundet angreb på bureaukratiseringen af de danske universiteter, New Public Management eller den omsiggribende ‘djøficering.’
Jeg er nærmere interesseret i, hvilke kompetencer HR-afdelingen på Aarhus Universitet mener, at jeg, som ny udklækket forskningsleder på forskningsprogrammet for religionsvidenskab, bør erhverve mig.
Hvilke værdier finder institutionen, at jeg bør tilslutte mig, og hvilke adfærdsformer anskues som positive og negative? Om noget, må et ledelseskursus vel være stedet, hvor institutionens selvbillede bliver synligt. Som kultur- og religionsforsker er jeg interesseret i at blotlægge de underliggende præmisser, den etos, der ligger til grund for kurset som helhed, og som deltagere, arrangører og oplægsholdere uvægerligt bekræfter gennem deres blotte tilstedeværelse.
Netværksledelse er vejen frem
Et centralt emne på et ledelseskursus handler naturligvis om autoritet. At lede andre indebærer, at man kan sætte sin vilje igennem på et bestemt område. På en vidensinstitution med en lang tradition for meget selvstændige (og selvledende) medarbejdere, med velvoksne egoer og skarp træning i polemik, er dette ikke nogen simpel sag.
Vi har ansatte ledere, der godt nok rekrutteres fra de faglige miljøer, men som i stigende grad bedømmes på deres administrative og ledelsesmæssige meritter, dvs. deres evner til at være stærke ledere med vilje til at skære igennem, når det er nødvendigt.
Vi taler derfor også om forskellige autoritetsformer: Den traditionelle hierarkiske autoritet, hvor lederen kan sætte sin vilje igennem i kraft af sin magt til, i sidste ende, at fyre en medarbejder; en faglig autoritet, hvor lederens magt legitimeres gennem fagligt omdømme; og endelig om netværksautoritet, hvor lederen fungerer som fællesskabets tjener, der udstikker en retning, som balancerer den enkelte medarbejders ønsker med omverdenens krav, og hvor medarbejderen derfor frivilligt lader sig lede til organisationens bedste. Det er entydigt netværksledelse, som kurset og dets superstar, CBSs Søren Barlebo Rasmussen, fremhæver som vejen frem for et moderne universitet, men djævlen ligger jo som bekendt i detaljen.
Universitetsledelse er blevet karrierevej
For det lyder jo fint med ledelse, der motiverer medarbejderne til at arbejde for det fælles bedste. Spørgsmålet er blot, hvorledes det harmonerer med virkeligheden. Danske universiteter ledes formelt på baggrund af en blanding af hierarkisk og faglig autoritet. Vi har ansatte ledere, der godt nok rekrutteres fra de faglige miljøer, men som i stigende grad bedømmes på deres administrative og ledelsesmæssige meritter, dvs. deres evner til at være stærke ledere med vilje til at skære igennem, når det er nødvendigt.
Universitetsledelse er nemlig blevet en selvstændig karrierevej og ikke, som tidligere, et påkrævet men midlertidigt afbræk i den akademiske livsbane. Og her opstår problemet: Særligt meriterende er det nemlig, når lederen kan iværksætte forandringer i sin organisation. Forandring regnes nemlig som en i sig selv positiv egenskab, også selv om ønsket om forandring ofte ikke deles af de medarbejdere, der reelt skal udføre den. Forandring er godt, stilstand er skidt. Derfor bedriver medarbejdere, der er kritiske, eller måske lige frem stiller sig i vejen, ‘banditadfærd’, der hæmmer de ‘nødvendige’ strategiske forandringer. Målet er den støj- og konfliktløse organisation, hvor alle er enige om målet for forandringer og trækker på samme hammel.
Magten ligger hos finansministeriet
Men hvor skal vi egentlig hen og er forandring altid positiv? Uenigheder skyldes hverken konservative universitetsforskere, der foretrækker, at tingene var som på Ruder konges tid, eller onde ledere, der med moderne managementteorier hypper deres kæpheste på bekostning af medarbejdere.
Man er altså uenig om de fælles mål, og så er det jo vanskeligt at bedrive netværksledelse baseret på frivillighed og selvstændig motivation.
Faktisk skyldes konflikten forskydning af magt. Samtidig med at universitetsledelsens magt er blevet formaliseret og styrket, er den reelle magt flyttet til finansministeriet. Hvor universiteterne tidligere levede en beskyttet tilværelse som selvstændige, men relativt små institutioner, er de i dag store samfundsmæssige aktører, men derfor også kastebold i økonomiske forhandlinger om milliarder. I takt med, at universiteterne er vokset, har de mistet mere og mere reel, om ikke formel selvstændighed. De påkrævede forandringer er begrundet i en økonomisk rationalitet (mere, hurtigere, billigere), der ligger langt fra et de akademiske dyder om grundighed, fordybelse og dannelse. Lederen står nu i det dilemma, at han eller hun kun kan meritere som leder ved at gennemføre forandringer, der er påkrævet af de virkelige magthavere (læs finansministeriet), selvom disse er i modsætning til forestillingerne om det gode universitet, vi finder blandt medarbejderne. Man er altså uenig om de fælles mål, og så er det jo vanskeligt at bedrive netværksledelse baseret på frivillighed og selvstændig motivation.
Universiteterne befinder sig i brudfladen mellem to rationalitetsdomæner: Universitets historisk nedarvede rationalitet, hvor forskningen er i højsædet, og viden erhverves for dens egen skyld, i modsætning til den finansministerielle rationalitet, hvor uddannelse er i fokus (den er dyrest), og hvor forskning primært har værdi, hvis den kan omsættes til en faktura.
De hellige postulater
Der dog ikke noget mærkværdigt i, at en institution har indbyggede konflikter og stridende magtinteresser. Årtiers antropologisk og sociologisk forskning viser entydigt, at det faktisk er normalen, og religionsforskningen har på sin side fokuseret en del på, hvorledes helliggørelse og ritualer på en gang synliggør og udvisker de modsætninger, der skiller stridende interesser. Vi skaber symboler og emblemer, hvis betydning og urørlighed alle kan enes om, og i festens løssluppenhed kan vi momentant opleve den kollektive rus og bekræfte fællesskabet. I ritualet accepterer deltagerne, hvad den amerikanske antropolog Roy Rappaport betegner som Ultimative Hellige Postulater, altså udsagn som på én gang betegner de centrale værdier i en gruppe, og som ikke kan afvises af gruppens medlemmer. Alle institutioner har brug for dens slags foranstaltninger. Problemet for universiteterne er, at de Hellige Postulater, som ved festlige lejligheder fremhæves af ledelsen, er forankret i den klassiske universitetstradition, hvor uenighed, diversitet og dybde er dyder, mens de selv samme værdier kommer til kort i en konkret virkelighed styret af økonomiske kalkuler. De Hellige Postulater er ved at miste deres kollektive kraft, og helt slemt bliver det, hvis forandringer, der reelt er begrundet i økonomiske og administrative forhold, pakkes ind i en faglig fernis, som det var tilfældet med den såkaldt ‘Faglige Udviklings Proces’ (i daglig tale FUP) på Aarhus Universitet for nogle år tilbage.
Så hvorledes takler en moderne universitetsleder denne modsætning? Der er ingen simpel løsning på disse komplekse modsætningsforhold, men et første skridt er måske at anerkende, at der faktisk er interessekonflikter, og at disse, hvis de håndteres rigtigt, kan være en styrke og ikke en svaghed. Målet for et universitet må aldrig blive den konfliktløse institution, og reelle konflikter skal frem i lyset frem for at skjules i forsøget på at strømline organisationen.
Klummen er skrevet af Jesper Sørensen, forskningsleder på religionsvidenskab ved Aarhus Universitet
