Indlægget er skrevet af Christian Terkelsen, stifter af rådgivningsvirksomheden Craftsmanship, der rådgiver private og offentlige virksomheder i at skabe bæredygtige organisationer.
Jeg vedkender åbent og ærligt at begrebet ”bæredygtig ledelse” blev anvendt før FN vedtog de 17 Verdensmål og bl.a. indgik Paris-aftalen i 2015.
Før Verdensmålene blev bæredygtig ledelse ofte anvendt som et angreb på nutidens organisations- og arbejdsformer. Gode bøger og skarpe ledelsesartikler beskrev til fulde, hvordan danskernes stresskurver og sygefravær åbenlyst var et resultat af bl.a. måden vi arbejder på – herunder hvordan vi bedriver ledelse.
Det lyder godt – men vil de nu også det?
Jeg er stor tilhænger af den dagsorden og anerkender fuldt ud, at det stadig den dag i dag kalder på, at vi tør gentænke vores organisationer og arbejdsformer. Og det er glædeligt, at de gode folk, som arbejdede med ”bæredygtig ledelse” før 2015, nu har fået verdensmål at hægte deres arbejde op på.
Med Verdensmål 3 og 8 i hånden lyder argumentet, at bæredygtig ledelse skaber tilfredse ledere og medarbejdere – og at det nedbringer sygefravær, øger trivslen, skaber bedre arbejdsbalance og forhindre at folk skifter job. Sloganet kommer ofte til at lyde nogenlunde sådan her; ”I fremtiden vil alle medarbejdere forlange bæredygtig ledelse!”
VIL DU LÆSE MERE SOM DETTE? TILMELD DIG SUSTAIN REPORTS GRATIS NYHEDSBREV
Det lyder godt – men vil de nu også det? Det kommer selvfølgelig an på, om vi snakker om ”bæredygtig ledelse” før eller efter tilblivelsen af FN’s verdensmål. Mit argument er, at FN’s Verdensmål og Parisaftalen har givet ”bæredygtig ledelse” en yderligere dimension, som betyder, at begrebet og ledelsestilgangen handler om mere end blot den menneskelige relation, trivsel og organisering på arbejde.
Den nye dimension er, at bæredygtig ledelse anerkender, at vores nuværende forretningsmodeller og forbrugsmønstrer er med til at fratage os muligheden for – som den første generation nogensinde – at overdrage en verden til vores børn, som er bedre, end den vi selv overtog fra vores forældre.
Bæredygtig ledelse en ledelsestilgang, der aktivt udfordrer hele forretningsmodellen
Danmark er et af de lande med det største ressourceforbrug i hele verden – og det er i høj grad derfor, at vi har en af de største CO2 udledninger i verden pr. indbygger. Skal det ændres, så kræver det radikale ændringer i deres nuværende forbrugs- og produktionsmønstre. Derfor er bæredygtig ledelse en ledelsestilgang, der aktivt udfordrer hele forretningsmodellen, og dermed også måden vi forbruger, organiserer, producerer og udvikler på.
Hvis ikke I har opdaget det endnu, så lad mig være helt ærlig. De former for forandringer vil ofte betyde ændringer i de erhvervede rettigheder, som mange medarbejdergrupper har på arbejdspladsen i dag.
Omlægningerne kan være alt fra små ændringer i arbejdsgange, men kan også være store forandringer organisationen, eller ændrede ansættelsesvilkår for de nuværende medarbejdere – og det skaber alt sammen naturlig modstand.
Nye kompetencer skal hentes ind, kundeprodukter skal gentænkes, nedlægges og opfindes, og folk skal have nye funktioner/tilgange til deres arbejdet samt evt. ny kompetenceudvikling. Alt sammen noget, som af den ene eller anden grund kan forårsage modstand, på trods af at det er for at skabe en mere bæredygtig forretningsmodel.
Hos nogle medarbejdere, vil bæredygtig ledelse blive opfattet som dårlig ledelse
Derfor er det vigtigt, at vi forstår, at arbejdet med Verdensmål og bæredygtighed ikke er en gratis omgang for ledelsen. Bæredygtig ledelse tager Verdensmålene seriøst, og det vil ofte kræve forandringer. Og forskningen har gang på gang vist os, at de fleste af os mennesker ikke er begejstret for forandringer, og derfor må man ikke blive overrasket over, at der opstår modstand, når man sætter arbejdet i gang.
Jeg siger tit til ledergrupper, at de skal forberede sig på, at bæredygtig ledelse, hos nogle medarbejdere, vil blive opfattet som dårlig ledelse. Faktisk vil jeg være en smule bekymret, hvis arbejdet med verdensmålene overhovedet ikke skabte nogen form for modstand. For har vi så egentlig taget fat om de grundlæggende problemstillinger i vores forbrugs- og produktionsmønstre? Næppe.
Jeg sad for ikke længe siden med en leder fra en privat virksomhed, der havde fået en ide til, hvordan han kunne gøre noget ved virksomhedens største udfordring inden for bæredygtighed. Han sagde: ”Hvis vi skal løse den største udfordring, vi har ift. bæredygtighed, så vil det nok kræve at gå sammen med vores nærmeste konkurrent og skabe en fælles løsning. Lad mig bare sige, at det blev opfattet som dårlig ledelse af medarbejderne, da jeg præsenterede den ide.”
Verdensmål, grøn omstilling og bæredygtighed kan være øretævernes holdeplads
Jeg synes ovenstående oplevelse understreger, hvor vigtigt det er, at vi ikke laver nemme filosofiske ledelseskonklusioner om, at bæredygtig ledelse altid er lig god ledelse, og at dårlig ledelse altid skaber modstand. For hvad nu hvis, at bæredygtig ledelse også skaber modstand? – og hvad nu hvis, at lederen, der udøver bæredygtig ledelse, oplever at få prædikatet ”dårlig ledelse” af de medarbejdere, som oplever forandringerne negativt i virksomheden?
Derfor skal vi turde bakke op og fremhæve de ledere, der trods forventelig modstand (og muligvis prædikatet ”dårlig ledelse”), tør skabe den bæredygtige forandring, der skal til for at skabe flere bæredygtige virksomheder og organisationer. Men på den korte bane skal vi være forberedt på, at virksomheder og organisationer vil opleve, at Verdensmål, grøn omstilling og bæredygtighed kan være øretævernes holdeplads.
Derfor er det vigtigt, at jeres strategi for bæredygtighed både handler om, hvordan I vil tilegne jer den rigtige viden og kompetencer inden for Verdensmål og grøn omstilling, samtidig med at I klæder jeres ledere på til at kunne håndtere den begejstring, forundring OG evt. modstand, som ofte er forbundet med udøvelsen af bæredygtig ledelse.
LÆS OGSÅ: Her er misforståelsen om bæredygtig ledelse
