Universitetet er blevet en essentiel innovationspartner for mange virksomheder. Det kan dog være en udfordring at etablere og drive samarbejdsaftalerne effektivt, ofte på grund af sammenstød mellem forskellige kulturer, praksisser og ledelsesformer.
– Der er højst sandsynligt også mange samarbejder, der ikke kommer nok værdi ud af. Og der er min påstand, at det er fordi, virksomheden og universiteterne ikke er tydelige nok omkring deres målsætninger med samarbejdet – altså hvorfor samarbejder vi?
Sådan siger Lars Frølund, der over en årrække har forsket i, hvordan man skaber succesfulde samarbejder mellem industri og universitet. Hans forskning har blandt andet ført frem til fem konkrete faktor, der giver et succesfuldt samarbejde.
– De succesfaktorer, jeg arbejder med, er set fra et industriperspektiv. Det handler altså om, hvad industrien har gjort for at være dygtige til at samarbejde med universiteterne, og hvad erhvervslivet betragter som succesfaktorer, fortæller Lars Frølund, development manager på Aarhus Universitet og research affiliate på MIT Innovation Initiativ.
Han oplever en udvikling, hvor både industrien og universiteterne begynder at bevæge sig væk fra en noget ”ad hoc”-tilgang mod en mere strategisk. Derfor er samarbejdet også blevet meget mere professionaliseret på begge sider af bordet.
Målsætningen er dén, alle succesfaktorer forholder sig til
Samtidig bruger virksomhederne flere ressourcer på at samarbejde med studerende, fordi erhvervslivet har interesse i at være en del af de entreprenørielle start-ups, der er omkring et universitet.
– Man interesserer sig ikke blot for universitetet, men for hele det økosystem, der er omkring det – herunder de forskningsbaserede start-ups, der potentielt kan levere fremtidens produkter og løsninger, siger Lars Frølund.
Succes handler om mål
De fem succesfaktorer, Lars Frølund har defineret, handler grundlæggende om at have en struktureret tilgang, og at man som virksomhed er bevidst om, hvilket mål, man gerne vil nå i samarbejde med et universitet. Og netop målsætningen er helt afgørende for samarbejdet.
– Målsætningen er dén, alle succesfaktorer forholder sig til, beskriver Lars Frølund.
Virksomhedernes oplevelse af, hvornår samarbejdet skaber værdi, afhænger derfor også af den overordnede målsætningen for samarbejdet.
– Man kan dele værdiskabelsen op i to dele. Der er ’research & development-perspektivet’, der handler om at udvikle nye produkter eller løse et problem sammen med universitetet. Så er der HR-perspektivet, hvor værdien for virksomheder ligger i at gøre sig attraktiv overfor de dygtige studerende på universitetet, beskriver Lars Frølund.
I praksis fungerer succesfaktorerne som en række spørgsmål, virksomheder og universiteter bør stille sig selv, i form af et ”university partnership canvas”, og først på den baggrund indgå en samarbejdsaftale.
Succesfaktorerne handler om først (1) at udvælge sine fokusområder, (2) hvad der er de primære partnerskabskriterier og (3) hvilken samarbejdsform, det så matcher fokusområder og målsætningen. Dernæst (4) skal man som virksomhed spørge sig selv, hvilke personer, processer og organisationsstrukturer, der skal understøtte partnerskabet for endeligt (5) at evaluere samarbejdet.
– Hovedpointen er, at den måde man samarbejder og organiserer sig på, skal være fuldstændig afstemt og koordineret, fortæller Lars Frølund.
Intellektuelle rettigheder
Hvordan virksomheden tilgår samarbejdet med et universitet, afhænger i høj grad af, hvilken type virksomhed, der er tale om.
– De store forskelle findes primært omkring de intellektuelle rettigheder, altså dét der hedder IP-rettigheder.
I en klassisk it-virksomhed, hvor der er meget lidt, man kan have intellektuelle rettigheder på, vil man i sagens natur ikke være så fokuseret på IP på grund af forretningsmodellen. Hvorimod en virksomhed som Siemens eller Rolls-Royce, der har længerevarende projekter og er meget produktorienteret, i langt højere grad er baseret på deres IP-rettigheder.
– Og så kan man sige, at inden for pharma-industrien tager det også lang tid at udvikle, hvor selve dét at få skabt nye ideer til et produkt ofte sker i samarbejde med universiteter, siger Frølund.
Mindre ad hoc og mere strategi
Nogle virksomheder og universiteter har stadig en lidt for ”ad hoc”, eller lidt for tilfældig, tilgang til samarbejder, og det kan være en hindring for at få skabt værdi, mener Lars Frølund.
I en ad hoc-tilgang udnytter man primært de eksisterende kontakter og får derfor aldrig taget stilling til, hvor det ellers kunne være en fordel at etablere værdifulde samarbejder.
– Det er et klassisk problem internt både i virksomheder og på universiteter, at man gør, som man plejer, og får ikke skabt samarbejder på tværs, siger han.
Derfor er der brug for en struktureret og ikke mindst meget strategisk tilgang.
– Et eksempel er Siemens, der med deres Center of Knowledge Interchange har valgt at prioritere samarbejdet med otte udvalgte universiteter i hele verden, siger Lars Frølund.
Hans indsigt i navnlig Siemens’ samarbejdsformer skyldes, at Lars Frølund har skrevet sin ph.d.-afhandling i samarbejde med Siemens.
Derfor er forskningsresultaterne, heriblandt de fem succesfaktorer, heller ikke baseret på danske, men internationale, betragtninger og undersøgelser.
Ph.d.-afhandlingen er centreret omkring Siemens, men derudover fik Frølund ideen til at skrive en bog, hvor der var plads til perspektiver fra andre store virksomheder, heriblandt BMW, DuPont, Ferrovial, IBM, Novo Nordisk, Rolls-Royce og Schlumberger.
I bogen har hver virksomhed forfattet et kapitel, der fokuserer på én specifik succesfaktor.
– Man kan sige, at bogen samler puslespillet, således at hver af virksomhederne skriver om én af de succesfaktorer, de er særligt dygtige til, fortæller Lars Frølund.
Bogen har fået titlen ”Strategic Industry-University Partnerships: Success-Factors from Innovative Companies” og er netop udkommet på Elsevier Academic Press.
