Connect with us

Hvad søger du?

Science ReportScience Report

Forside

Sådan giver videndeling de bedste resultater

Videndeling uden klare mål for hvorfor, hvor meget og mellem hvem, kan koste tid og penge

 

Samarbejde på tværs af faggrupper og vidensdeling har været trukket frem som de store dyr i åbenbaringen, når man taler udvikling af fx nye produkter, hvilket Christian Waldstrøm, der er lektor på Aarhus Universitet og som arbejder med netværk i organisationer klart anerkender:

-Hvis ikke man vidensdeler i en vidensvirksomhed mister man innovationsmuligheder og ser ikke elementer, der skaber ineffektivitet.

Så der er to gode muligheder gemt i vidensdeling: tænke og skabe nyt eller forbedre det eksisterende.

Hos medicinalvirksomheden Leo Pharma er man godt bekendt med at arbejde tværfagligt, og risikoen ved at undlade fokus på vidensdeling:

-Uden det ville vi ikke i samme grad lykkes med at udvikle, lancere og sælge produkter på de mere end 130 markeder, hvor vores behandlinger er i dag, hvilket jo helt naturligt ville kunne aflæses på bundlinjen. Et højt niveau af tværfagligt samarbejde sikrer både vidensdeling og indsigt i forretningen på tværs af funktioner, hvilket bidrager til en generel høj faglighed og grad af innovation, fortæller Klaas Venborg, der er Executive Director, People Denmark & Global Functions i Leo Pharma.

Ledere mangler viden

Christian Waldstrøm, der har samarbejder med en lange række virksomheder ser imidlertid også eksempler på, at man kaster sig ud i tværfagligt samarbejde og vidensdeling, uden et klart mål:

-Ofte sidder man i ledelseslaget og siger, at hvis nu bare dem og dem snakkede sammen – ”waw, hvor ville der komme noget ud af det!”. Så sammensætter man store nye, faggruppe-samarbejder, og resultatet er, at de luftkasteller man har stillet op, meget sjældent bliver til noget. Når man undersøger det, viser det sig, at videndeling kan gøre større skade end gavn fx i udviklingen af nye produkter.

Og netop fordi vidensdeling er blevet hevet af stald som en slags evig udviklingsfrelse, sker det tit uden den tilstrækkelige viden:

-Hvis man beder en leder komme med bud på hvilke afdelinger og hvilke personer, der bygger bro og vidensdeler, så aner de det ikke. Det vil sige, at når de siger, man skal have mere tværfagligt samarbejde, så har de ikke noget grundlag af gøre det ud fra.

Men manglende viden hos lederne er ikke eneste forhindring for succesfuld vidensdeling. Typisk støder Christian Waldstrøm på 4 forhindringer, når han taler med virksomheder:

-Der kan være besvær med at forstå andre faggrupper end sin egen, men typisk stoler vi nu meget på det, andre i organisationen siger. Derud over kan geografisk afstand, være en hindring for videndeling. Man har en 30 meters regel, der siger, at hvis folk er længere end 30 meter fra hinanden, bliver det sværere at vidensdele, ligesom man kan have en uhensigtsmæssig organisationsstruktur. Endelig kan det være svært for medarbejderen at se, hvad han eller hun får ud af det.

Typisk kan medarbejderen deltage for at skabe mere værdi, for at gøre sit arbejde hurtigere, eller for at det skal være sjovere på arbejdet:

-…Men hvis ikke ledelsen kan sige præcis, hvad man vil med vidensdelingen, får man ikke medarbejderen med.

Hos Leo Pharma gør de meget ud at få de forskellige faggrupper til at forstå hinanden:

-Generelt gælder det, at jo mere specialiserede faggrupper er, jo mere nørdet og uforståeligt kan det de, de laver, virke på andre. Derfor har vi hele tiden fokus på at udnytte vores interne kommunikationskanaler til at få fortalt, hvad forskellige enheder arbejder med, og hvorfor deres bidrag er vigtigt i leveringen af det samlede resultat, fortæller Klaas Venborg.

Ræk hånden op og spørg

Tværfaglige samarbejder er ofte kendetegnet ved at være tidskrævende. Derfor bliver man også nødt til at stille sig kritisk an, når de bliver forslået, råder Christian Waldstrøm:

-I enhver virksomhed er der kun en vis mængde tid og ressourcer, så hver gang der bliver sagt tværfagligt samarbejde, er man nødt til at række hånden op og sige: ja, og tiden skal tages hvorfra? Skal de produkter vi har i dag understøttes dårligere overfor brugerne? Skal vi opgive at forsætte med at udvikle produktgrupperne så de kan følge med markedet? Tager man hele turen rundt vil man får man ofte – nej, nej, nej.

Og dermed beder man folk om at lave mere – opfinde mere tid på en eller anden måde.

Den rette vej frem

Men når nu vidensdeling trods alt kan være en god vej til udvikling, hvordan gør man det så? Det er givet at man er nødt til at udbrede kendskabet til andres arbejdsfunktioner i en virksomhed eller organisation, men det behøver ikke være i store forkromede corporate-eftermiddage, mener Christian:

-…korte møder og oplæg er langt vigtigere. I store virksomheder kan man ikke vidensdele blandt flere hundrede mennesker. Som medarbejder vil jeg gerne høre et 4 minuts oplæg fra nogle af mine kollegaer, der siger: ”det nyeste vi sidder med og det er ret spændende, er en metode der kan…” – det kan jeg godt prioritere som medarbejder.

Hos Leo Pharma bruger man fx frokosten som en anledning til at mødes:

-Helt lavpraktisk prøver vi at skabe flest mulige anledninger til, at kolleger kan lære hinanden at kende. Et meget konkret eksempel er LEO Lunch Lottery, hvor alle deltagende kolleger parres tilfældigt sammen til frokostaftaler på tværs af organisationen. På den måde møder man kolleger, der måske arbejder på de samme projekter som en selv, men i helt andre funktioner, man slet ikke var opmærksom på. Det giver en indsigt og en forståelse, som er guld værd, når vi skal samarbejde på tværs af organisationen.

Så der er den ”mindre” version, hvor man fokusere på at forbedre det man allerede gør, og synliggør hinandens kompetencer i korte møder og oplæg. Men det er selvsagt ikke nok, hvis man vil ind på et nyt marked fx med et nyt produkt. Hvis man virkelig vil have en større vidensdeling og tværfaglighed, skal der andre boller på suppen:

-Så kræver det at man får sagt højt, hvorfor man vil det. Det lyder SÅ banalt, men man kan spørge sig selv: hvis vidensdeling er svaret, hvad var spørgsmålet så?, slutter Christian Waldstrøm.

Først når man kender det, kan man omsætte vidensdeling til noget konkret. Og først her bør man kaste sig ud i fx at lave organisatoriske ændringer, melde ud hvad man ønsker sig af vidensdelingen og sætte folk sammen på den rigtige måde.

 

Forsiden lige nu:

Seneste artikler:

Loading...

Something went wrong. Please refresh the page and/or try again.