En ”kuriøs hurdle” og ”hverken en reel kritisk røst eller initiativtager”.
Sådan beskriver Videnskabernes Selskab bestyrelserne på de danske universiteter i deres nye hvidbog.
– Bestyrelserne var noget af det, mange var bange for efter lovændringen i 2003. Men de er ikke blevet for stærke, som man frygtede dengang – de er for svage, lød det fra professor Ole Væver, da han til Forskningspolitisk Årsmøde i Videnskabernes Selskab præsenterede selskabets hvidbogen.
Her er en af anbefalingerne derfor, at professionalisere universiteternes bestyrelser, så flertallet af medlemmerne er ”internationalt anerkendte topforskere”.
Som bestyrelserne er sat sammen i dag, er de simpelthen ikke kompetente nok til at træffe ordentlige beslutninger, lød kritikken.
Manglende ekspertise er et stort problem
Da den nye universitetslov blev vedtaget i 2003, blev det interne selvstyre på universiteterne erstattet med en bestyrelse. Her sidder både repræsentanter fra det videnskabelige personale og de studerende, men flertallet af bestyrelsen består af eksterne medlemmer. Det er også blandt dem, at bestyrelsens formand skal findes.
– Det er utvivlsomt vigtigt at have eksterne medlemmer, for de er langt mere frie og har ikke noget i klemme på samme måde, som interne medlemmer kan have det. Men det er vanskeligt at få medlemmer uden ekspertise til at forstå, hvad der er relevant for at lede et universitet, sagde professor i matematik ved Massachusetts Institute of Technology (MIT) og eksternt medlem af DTU’s bestyrelse fra 2017-2020, Tobias Holck Colding, som var med via en digital forbindelse til Forskningspolitisk Årsmøde.
Ifølge ham går der ganske enkelt for meget tid med at forklare basale ting, såsom hvorfor grundforskning er vigtigt – og endda på at forhindre, at bestyrelsen foretager, i hans optik, dårlige beslutninger.
– Uden ekspertise kan man ikke have diskussioner, som fremmer universitets virke, slog han fast.
Gammel diskussion
Bestyrelsernes kompetence har været til diskussion ad flere omgange. I efteråret 2019 stod Eske Willerslev, professor i geogenetik, og Jesper Grodal, professor i matematik, eksempelvis i front for listen ”Inddrag forskerne!”, hvor de sammen med 13 andre forskere på Københavns Universitet opponerede mod topstyring og dårlige beslutninger i bestyrelsen.
– Det er, som om dem, der tager beslutningerne, ikke ved, hvad de laver, sagde Jesper Grodal dengang til Uniavisen.
Begge blev valgt til bestyrelsen. Jesper Grodal udtalte da følgende til Science Report:
– Der er mange i bestyrelsen, som er super dygtige til det, de gør – især erhvervsmæssigt, men det betyder nødvendigvis ikke, at de ved så meget om KU eller universiteter i det hele taget.
Læs også: Eske Willerslev og Jesper Grodal er valgt ind i KU’s bestyrelse
Bestyrelsesekspert: Det må ikke blive et parlament
Det er selvfølgelig vigtigt, at bestyrelsesmedlemmer ved noget om det selskab, de har ansvaret for. Men når det kommer til professionalisering af bestyrelser, handler det først og fremmest om at tage udgangspunkt i den kontekst, som selskabet indgår i.
Det vil sige samfunds- og brancheforhold, lovgivning, ejer- og stakeholder-interesser, formål og purpose – og bestyrelsens rolle, opgaver og ansvar i forhold hertil.
Det påpeger direktør for Bestyrelsesforeningen, Tom Jacobsgaard, der også er direktør for CBS Bestyrelsesuddannelserne, som han i 2013 var en af initiativtagerne til.
– Professionalisering begynder med, at man forstår, at det er bestyrelsens rolle og ansvar at varetage selskabets – her universitetets – interesse. Selskabets interesse kan helt overordnet defineres som a) at passe på de aktiver og den organisation, som bestyrelsen er betroet af ejerne, og b) at skabe værdi for selskab, ejere, stakeholders og samfundet, siger han.
Bestyrelsen rolle er ifølge Tom Jacobsgaard i centrum af den tredeling af magten, der er mellem rektor, dekanerne og universitetsdirektøren.
– Det afgørende er her at forstå, at mens ejere og stakeholders varetager egne interesser i et principielt set individuelt og uafhængigt markedsbaseret eller politisk system, så er bestyrelsen et kollektiv – og som kollektiv ansvarlig for selskabet og selskabets interesse. Dette er faktisk en genial konstruktion med indbygget checks and balances mellem ejere og bestyrelse og bestyrelse og direktion, siger han.
Det indebærer, at så snart man er valgt ind i bestyrelsen, så må man lægge sin hat fra sig og med den alle de interesser, der er uvedkommende for selskabet.
– Det er en systemfejl og en forståelsesfejl, hvis bestyrelsen udvikler sig til et miniparlament. Og det er principielt set ansvarspådragende. Man skal kunne fungere som et kollektiv i en bestyrelse – det kan man ikke, hvis der hersker parlamentariske tilstande, siger Tom Jacobsgaard.
Med professionalisering følger også, at bestyrelsen har kompetencer, som er relevante for universitetet og dets situation.
– Og det er selvfølgelig afgørende at få disse kompetencer intelligent i spil i forhold til universitets situation, målsætninger, fremadrettede udfordringer og så videre, siger Tom Jacobsgaard.
Derfor er det for eksempel ikke nødvendigvis de samme kompetencer, der er brug for i en bestyrelse på et privat finansieret universitet såsom MIT eller Cambridge, som på et offentligt finansieret universitet.
Diversitet, også kompetencemæssigt
Diversitet i bestyrelsesarbejde har været debatteret på mange områder, men ifølge Tom Jacobsgaard skal diversitet ses i et bredt og nuanceret perspektiv, så det både omhandler eksempelvis køn, internationale erfaringer, alder – og ikke mindst kompetencer.
– Der skal både være nogle, der har forstand på forskning og uddannelse af højeste internationale kvalitet, hvis vi eksempelvis tager udgangspunkt i KU og CBS, der har ambitioner på dette niveau. Men der skal også være nogle, der ved noget om eksempelvis digitalisering og virtuel undervisning, om strategi og corporate governance, og om det omkringliggende samfund – det er jo dér, kandidaterne skal ud, og dér forskningen på et tidspunkt også skal kunne bruges, siger han. , siger han.
– Har man mange specialister i en bestyrelse, risikerer man, at de individuelt fokuserer på driften af de forskellige afdelinger, hvor deres interesse og kompetence er, i stedet for at beskæftige sig med de overordnede linjer, fortsætter han.
I Videnskabernes Selskabs hvidbog peger de på, at det ofte er rektor sammen med bestyrelsesformanden, der kører showet mere eller mindre alene, fordi især de eksterne medlemmer ikke ved nok om universitetsverdenen. Kunne det ikke forbedre den situation, hvis man fik mere ekspertise ind i bestyrelsen?
– Hvis det foregår på den måde, er det ikke nødvendigvis et udtryk for, at der ikke er de rigtige kompetencer til stede, men at formanden ikke har forstået sin opgave. Det er ikke formandens opgave at lede virksomheden sammen med direktøren, her rektor, intet kunne være mere forkert. Det skal bestyrelsen tage fat i, men det kræver måske mere viden om corporate governance end viden om international forskning, siger Tom Jacobsgaard.
– Det er en klassisk systemfejl, vi også ser andre steder – og en model, som har været på tilbagetog de seneste 20-25 år med professionaliseringen af bestyrelsesarbejde og en større forståelse for corporate governance og selskabslov, fortsætter han.
Åbenhed og arbejdet uden for bestyrelseslokalet
Én måde at få de rette kompetencer ind i en bestyrelse på, er ifølge Tom Jacobsgaard, at bestyrelsen er åbne omkring, hvilke kompetencer de gerne vil have ind i bestyrelsen.
– På den måde kan de, der skal indstille og vælge nye medlemmer, være opmærksomme på at lede efter personer med de relevante, konkrete kompetencer, siger han.
Hvis man mangler kompetencer på bestemte områder i bestyrelsen, og medlemmerne sidder på flerårige mandater som på universiteterne, skal man ifølge Tom Jacobsgaard lave en uddannelsesplan for, hvordan bestyrelsen holder sig på toppen af de områder.
– Så siger bestyrelsen til bestyrelsesmedlem nummer ét: Du skal læse 100 sider om det her emne hver måned. Bestyrelsesmedlem nummer to: Du skal gå til de her konferencer. Og så videre, siger han og fortsætter:
– Kompetencer er både noget man har, men det er også noget, du kan tilegne dig. Bestyrelsesarbejde er meget mere, end de få møder, der nu engang er. Det er forkert og en gammeldags tankegang, at man ikke skal bruge tid uden for bestyrelseslokalet på at dygtiggøre sig inden for det område, man nu engang skal vide noget om, for at kunne træffe intelligente beslutninger i inde i bestyrelseslokalet.
