I Michiel Kernkamps titel som Nestlés Nordiske CEO leder man forgæves efter ordet ‘sustainability’. Alligevel er han stærkt engageret i Nestlés arbejde med bæredygtighed og særligt madspild.
Dels fordi ideen om “shared value”, der skal skabe værdi for virksomheden og det omgivende samfund, har været en del af virksomhedens strategi siden 2006, dels af private årsager.
– Madspild er en personlig passion. Ikke kun fordi jeg arbejder for et fødevareselskab, men også fordi det har spillet en rolle i mit eget liv. Min mor brugte de første fire år af sit liv i en japansk fangelejr, hvor mad ikke var særligt tilgængeligt. Så da jeg voksede op, var vi altid fokuserede på at spise alt det mad, vi købte, på grund af min mors erfaringer, siger Michiel Kernkamp.
Få organisationen til at forstå bæredygtighed med konkrete eksempler
Men hvordan bliver madspild relevant for alle medarbejdere i en global virksomhed med 350.000 ansatte? Og er det nødvendigt?
– Ja, som leder er man nødt til at have hele organisationen med sig, hvis vi skal nå målet. Det er nemmere for os som fødevarevirksomhed, fordi vi er i en branche med meget engagerede medarbejdere. Vi spiser og drikker jo alle sammen hver dag, og fødevarer er noget, alle har en holdning til både i virksomheden og blandt vores familie og venner.
Vi burde slutte arbejdsugen kl. 10.41 hver torsdag morgen
På trods af det, kan størrelsesforholdene i de globale tal for madspild være svære at kapere.
– Ikke alle kan forholde sig til, at 30 procent af den mad, der produceres går til spilde. Men hvis man overfører det til en arbejdsuge, svarer det til, at vi kun producerer værdi 70 procent af tiden. Derfor burde vi slutte arbejdsugen kl. 10.41 hver torsdag morgen. For resten af arbejdstiden bruger vi ikke vores passion for fødevarer på en måde, hvor det hele ender dér, hvor det gerne skulle, siger Michiel Kernkamp.
Med det eksempel bliver det meget konkret for alle medarbejdere, at de har en interesse i dagsordenen om at reducere madspild, oplever Michiel Kernkamp. For hvem har lyst til at bruge sin arbejdstid på at producere affald?
Bæredygtighedsrapporteringen blev for kompliceret
Ikke kun Nestlés målsætninger om madspild, men hele Nestlés bæredygtighedsstrategi, bør kunne remses op af alle medarbejdere, hvis de bliver vækket om natten, ifølge Michiel Kernkamp.
Og her kommer Verdensmålene ind i billedet. De har nemlig ændret den måde Nestlé rapporterer om bæredygtighed, fortæller han.
– Siden starten af 00’erne har vi rapporteret både på vores finansielle data og vores bæredygtighedsmål i ‘Nestlé in Society’-rapporten. Der viser vi a) hvad vi har forpligtet os til at opnå, og b) hvordan vi klarer os i forhold til vores 41 mål for CSV (creating shared value).
Vores rapportering blev mere og mere kompliceret. Til sidst kunne vi ikke se skoven for bare træer
– Linje for linje kan du se, hvordan vi klarer os, siger Michiel Kernkamp og peger på 2016-rapporten, som ganske rigtigt er tæt belagt med både kolonner af målsætninger og resultater.
– Vores rapportering blev mere og mere kompliceret. Til sidst kunne vi ikke se skoven for bare træer. Derudover handlede rapporteringen kun om at se bagud. Altså at måle os på, de resultater vi tidligere havde skabt, siger Michiel Kernkamp.
Så fra 2016 skærpede Nestlé bæredygtighedsstrategien og satte sig tre overordnede mål, der skal nås inden 2030, som er “tidsfristen” for Verdensmålene. Samtidig er de 41 delmål matchet op mod alle 17 verdensmål.
– Som organisation har vi lavet en kæmpe forbedring i forhold til at få alle vores 350.000 medarbejdere med på den dagsorden. For de skal kunne remse vores bæredygtigsmål op, hvis de bliver vækket om natten. Selv jeg kunne ikke huske alle 41 mål, men tre mål kan alle huske, siger Michiel Kernkamp.
Nestlés 2030-mål er opdelt i tre hovedkategorier:
Enkeltpersoner og familier: Hjælpe 50 millioner børn til at leve et sundere liv.
Samfund: Hjælpe med at forbedre 30 millioner husstande i de lokalsamfund, der er direkte forbundet med Nestlés forretningsaktiviteter.
Miljøet: Stræbe efter 0 procent miljøpåvirkning i operationerne.
Kun i mål med 5 ud af 41 2020-mål
Ud af Nestlés 41 mål for 2020, var selskabet i 2017-rapporten kun kommet i mål med 5 af dem. 2018-rapporten publiceres i april.
Alle de mål gælder allerede næste år i 2020, kan I nå det?
– Vi tror på, at man skal sætte sig ambitiøse, fremsynede mål og være offentlige omkring dem. I stedet for at bruge det til at pege fingre ad hinanden, skal vi hjælpe hinanden med at nå i mål. For det vil kræve samarbejde. Vi har ikke al ekspertisen selv, og vi kontrollerer heller ikke selv hele værdikæden, så det her er en invitation til andre, både NGO’er og konkurrenter om, at samarbejde med os om, hvordan vi bliver mere bæredygtige.
Når det gælder at få organisationen med på bæredygtighedsdagsordenen, handler det desuden om at arbejde konkret med Verdensmålene. Det gælder både den store koncern-klinge og i det små.
Det er nødvendigt at have fokus på de områder som vores forsyningskæde og at optimere de statistiske forudsigelser
Sidstnævnte giver sig blandt andet udtryk i, at Michiel Kernkamp prøver at få indført en ordning, som mindsker madspild i kantinen i selskabets nordiske hovedkvarter i Ørestad, som deles med andre selskaber.
– I vores kantine har vi en stander med en rød, gul og grøn knap, som man bruger til at fortælle, om man er glad for maden. Hvad nu hvis vi bruger samme stander til at fortælle kantinemedarbejderne, om vi spiser med dagen efter? Så øger vi forudsigeligheden i forhold til hvor store mængder mad, kantinen skal lave, og vi fjerner en stor del af “jeg tror” fra ligningen, siger Michiel Kernkamp og tilføjer, at det er kernen i Nestlés arbejde med bæredygtighed. Og med at være en veldrevet forretning.
Forretningsdelen handler helt simpelt om at reducere så meget spild som muligt for at få så meget overskud som muligt.
Vi har mange best practices, som vi gerne deler med andre
– Fordi vi er en kommerciel virksomhed, er vi meget fokuseret på, at hvad der går ind også kommer ud. Køber jeg et ton kaffebønner, er mine aktionærer ikke tilfredse, hvis jeg mister 400 kilo af dem undervejs. Derfor er det nødvendigt at have fokus på de områder, der kan virke mere kedelige som vores forsyningskæde og at optimere de statistiske forudsigelser over, hvor stor efterspørgslen vil være på vores produkter.
– Hvis du kan forudse, hvor meget kaffe du vil sælge, ved du også hvor mange kaffebønner, du skal købe fra bønderne, hvor stort et varelager du har brug for, og hvor meget distribution det kræver. På den måde undgår man en masse spild. Det har vi mange best practices for, som vi gerne deler med andre. De erfaringer deler vi gerne med andre, siger Michiel Kernkamp.
Hvad Verdensmålene ændrede for organisationen
At reducere spild i forsyningskæden er god forretningslogik, som alle produktionsvirksomheder arbejder med. Også længe før nogle sagde ordet “Verdensmål”.
Så har Verdensmålene reelt ændret noget konkret for Nestlés arbejde med bæredygtighed ud over formidlingen af det?
– Ja. Bestemt. Da jeg kom til Danmark i 2016 var Verdensmålene jo lanceret. Men bare på de her par år, kan man virkelig mærke, at der er sket en udvikling. For Nestlés vedkommende har Verdensmålene virkelig hjulpet med at få hele vores værdikæden til at arbejde sammen, fordi vi nu har nogle klare fælles mål. Nu er det for alle virksomheder slut med endeløse diskussioner om, hvad der er det rigtige at gøre. Nu skal tiden bruges på at tilpasse vores produktion og vores virksomheder til 2030-målene.
Man har en tendens til at skubbe ansvaret fra sig, hvis man kun arbejder for at opnå sine egne målsætninger
Men hvordan fremmer et koncept som Verdensmålene samarbejde konkret?
– Det er naturligt, at der er konkurrence mellem de forskellige siloer i for eksempel en forsyningskæde. Og man har tendens til at skubbe ansvaret fra sig, hvis man kun arbejder for at opnå sine egne målsætninger. Med Verdensmålene har vi fået 17 klare mål, så nu handler det om, hvordan vi får det til at ske, siger Michiel Kernkamp.
I arbejder med alle 17 Verdensmål – hvordan påvirker I for eksempel Verdensmålet om at afskaffe sult?
– At afskaffe sult er ikke udgangspunkt for vores virksomhed. Men når vi hjælper en kaffebonde til et bedre liv ved at hjælpe ham med at effektivisere driften, sker der to ting. Der kommer flere kaffebønner af højere kvalitet, og han får samtidig brug for flere arbejdere, fordi høsten bliver større. Nogle af de arbejdere er meget fattige. Så det arbejde betyder, bogstavelig talt, at deres familier ikke sulter.
Jeg er en flexitar. Vi har indført en kødfri mandag, og jeg spiser heller ikke kød til frokost
Viden om bæredygtighed påvirker personlige valg
På det personlige plan spiller bæredygtigheden også ind på, hvordan Michiel Kernkamp lever.
– Jeg er en flexitar. Vi har indført en kødfri mandag, og jeg spiser heller ikke kød til frokost. Når jeg har en craving efter kød, vælger jeg kylling, fordi det har mindre miljømæssig impact. Jeg har tre teenagedøtre, og det er dem, som driver det i familien. Men det er også af hensyn til min egen sundhed og selvfølgelig også hensynet til planeten.
I hvilken grad har dit arbejde har påvirket dine personlige valg i forhold til bæredygtighed?
– Det er klart, at man bliver påvirket af at sætte sig ind i data over, hvad vores adfærd betyder for klimaet. Hvis hele planeten holdt en kødfri mandag, svarer det til, at vi sparer CO2-udledningen af 240 mio. biler per år. Så vi behøver ikke at droppe kød helt eller at blive veganere, bare en dag uden kød har en massiv effekt.
Kødfri alternativer står da også højt på Nestlés liste over fremtidige indtjeningsmuligheder. I løbet af det næste årti, forventer selskabet, at salget af plantebaserede produkter når op på mindst syv mia. kr.
